Die Verschwendung im Visier

Porsche erklärt anderen, wie sie effizienter werden können

Was haben die Freiburger Uniklinik, eine ostfriesische Werft, eine schwäbische Autobahn und die Lufthansa gemein? Drei Dinge: den Kampf gegen Verschwendung, Porsche als Berater und den schlanken Fisch.

Von ziselierter Fertigung nach Porsche-Manier profitiert die Meyer-Werft, in der Kreuzfahrtschiffe gebaut werden. Foto: dpa

Stuttgart Den Anfang setzte die Krise: Damals, zu Beginn der 90er Jahre, holte sich der knapp vor der Pleite stehende Sportwagenbauer Porsche weisen Rat aus Japan. Damals wie heute pilgerten europäische Firmenchefs in die Fabriken des Ostens und nahmen Nachhilfe in Sachen Kaizen. Kaizen? Das ist die "Veränderung zum Besseren", oder, auf Deutsch, der "KVP" gekürzelte kontinuierliche Verbesserungsprozess. Jeden Tag ein bisschen die Wertschöpfung erhöhen und die Verschwendung an Kraft und Arbeitszeit verringern: Dieses Grundprinzip kannte zwar schon Henry Ford, als er das Fließband in der Autoproduktion erfand. Aber zur Blüte entwickelt haben es die Japaner.

Als der frischgebackene Porsche-Chef Wendelin Wiedeking begann, nach Kaizen zu arbeiten, lief kaum ein Auto fehlerfrei vom Band - mit der Folge teurer, zeitraubender Nacharbeit. Binnen 15 Jahren verkürzte der KVP die Produktionszeit eines 911ers in Zuffenhausen um sagenhafte 70 Prozent, obwohl die Wagen immer komplexer und mängelfreier wurden - und die Bandarbeiter immer entspannter. Keine Doppelarbeit, kein überflüssiges Lagerregal, keine unnütze Warterei: Der Stress mag auf Seiten der Zulieferer liegen, die die Einzelteile rechtzeitig und in richtiger Reihenfolge ans Band schaffen müssen. Hier aber herrscht Zufriedenheit, Grundvoraussetzung für saubere Arbeit.

Vor 15 Jahren erkannte Porsche dann, welches Kapital Kaizen nicht nur fürs eigene Unternehmen birgt, sondern welches Potenzial darin steckt, erprobte Konzepte für verschlankte Prozesse weiterzugeben. Mit vier Mann, darunter dem heutigen Porsche-Chef Michael Macht, begann die Beratungs-Tochter ihre Arbeit. Den ersten Auftrag für eine klamme Möbelfabrik ließ man sich in Materialien vergelten - damit richtete die Gruppe ihre Büros ein. Heute beschäftigt Porsche-Consulting nördlich von Stuttgart mehr als 200 Berater, macht 62 Mio. EUR Umsatz pro Jahr und arbeitet seit dem ersten Tag profitabel.

Die Kundenliste ist ein Who-Is-Who der Wirtschaft, in der kaum eine Branche fehlt. Ein Drittel des Umsatzes wird in 28 fremden Ländern gemacht. Und die Kunden rühmen, dass Porsche nicht nur Papiere mit Schwachstellenanalysen abliefert, sondern sich vor allem um die Umsetzung seiner Empfehlungen müht.

Dafür winken enorme Kostenvorteile nicht nur in der Montage, sondern auch in der Demontage wie beim Auseinanderbauen ganzer Flugzeuge in der Lufthansawerft. Mit Porsches Hilfe wurde Zeit für die Generalüberholung eines Airbus von 36 auf 26 Tage verkürzt und die Konkurrenzfähigkeit im umkämpften Wartungsbusiness vergrößert. Dies alles bei unveränderter Qualität, versichert Andreas Heizner, der Leiter des Bereiches Flugzeugüberholung. Immer mehr Kunden (die Werft wartet auch fremde Flieger) verlangten die Arbeit nach dem Lean-Management-Prinzip.

Ein anderes Beispiel ist die Meyer-Werft in Papenburg. "Werften sind Spezialisten im Chaosmanagement", sagt Bernard Meyer. Ziseliert geplante Fertigung nach Porsche-Manier kam deshalb einer "Kulturrevolution" gleich. Die allerdings sorgte für eine Produktionssteigerung um 30 Prozent. Das sichert teure deutsche Jobs, gerade angesichts der weltweiten Überkapazität im Kreuzfahrtschiff-Bau.

Das Grundmuster der Planung ist überall das gleiche: die Skizze vom Fisch. Wie die Gräten münden die einzelnen Produktionsstränge in den vom Rückgrat symbolisierten Produktionsprozess. Je ziselierter die Gräten, je freier von überflüssigem Tun, umso qualitätsvoller wird das Endprodukt.

Nach diesem Prinzip hat Porsche die Abläufe auf Autobahnbaustellen neu geordnet, mehr als die Hälfte völlig unnötiger Warterei gestrichen, damit die Bauzeit bei gleichem Personal fast halbiert und natürlich auch noch gleichmäßigere Asphalt-Fahrbahnen geschaffen. Die hat der ADAC mit einem Gelben-Engel-Preis belohnt.

"Der Mensch ist kein Auto, aber das darf keine Ausrede sein für Ineffizienz", weiß Friedhelm Beyersdorf, ärztlicher Direktor an der Uniklinik in Freiburg. Er ließ Porsche in seine Herzklinik. Dort entfällt weniger als ein Drittel der Arbeitszeit direkt auf die Patienten: "Durch Konferenzen und Dokumentationen wird der Patient aber nicht schneller gesund." Nach der Beratung hatte das gnadenlos überlastete Personal 15 Minuten gewonnen, die den Patienten zugute kommen. "Lichtjahre sind das", schwärmt Beyersdorf und träumt von einem verschlankten Heilbetrieb als Exportschlager. Der könne jene Einkünfte generieren, die die hohe Qualität des deutschen Gesundheitswesens langfristig sichern helfen.

Diesen Traum träumt auch der Consulting-Vorsitzende Eberhard Weiblen: Von der schlanken Flugzeugwartung zur schlanken Luftfahrt; von der schlanken Klinik zum schlanken Gesundheitswesen. Das mag ein fernes Ziel sein, aber die Potenziale sind, das zeigen die oft zweistelligen Sparresultate bei rund 150 Klienten alljährlich, selbst im hochtechnisierten, rationalen Deutschland immens.